Dans la lettre adressée aux employés (Cast Members, Crew Members, Imagineers…) dès son arrivée à la tête de The Walt Disney Company, Josh D’Amaro a défini trois priorités stratégiques. Après avoir insisté sur l’excellence narrative et l’essor des technologies, il a placé au cœur de sa vision la troisième : « Operate as One Disney ». Cette orientation vise à faire converger les différentes divisions du groupe – studios, parcs, streaming, produits de consommation – autour d’une même identité de marque.
Une conviction ancienne chez D’Amaro
Josh D’Amaro n’en est pas à sa première défense de cette idée. Il y a quelques années, lors d’une rencontre à SXSW, il avait déjà échangé sur le sujet avec des interlocuteurs convaincus que l’atout majeur de Disney réside dans le lien émotionnel unique qu’il entretient avec son public mondial. Les fans ne perçoivent pas les cloisonnements internes entre Disney Entertainment, Disney Experiences ou ESPN. Pour eux, tout relève simplement de « Disney ». Cette perception externe crée une opportunité puissante : en supprimant les silos, l’entreprise peut approfondir l’engagement existant et l’étendre en invitant les audiences à explorer davantage de ses univers.
Dans son message inaugural, D’Amaro reprend cette logique en soulignant que le plus grand avantage de Disney ne provient pas d’une activité isolée, mais de la manière dont ses différentes branches agissent de concert. Quand les équipes s’alignent, le groupe peut renforcer ses forces, toucher les publics là où ils se trouvent et enrichir leur relation avec la marque.
L’héritage de la synergie et ses limites récentes
L’idée n’est pas neuve. À l’époque de Michael Eisner, la synergie constituait un principe directeur, illustré par des initiatives comme The Lion King Celebration, qui reliait film et parcs de façon coordonnée. Ces moments de storytelling unifié se sont toutefois raréfiés ces dernières années, les divisions opérant souvent de manière plus autonome.
D’Amaro semble vouloir raviver cet esprit sans le rendre contraignant. Il s’agit moins d’imposer des collaborations forcées que de créer les conditions où elles deviennent naturelles : aligner les incitatifs, réduire les frictions administratives et favoriser des dirigeants capables de bâtir des ponts plutôt que des murs. La distinction entre « projets parcs » et « projets studios » devrait s’estomper aux yeux du public, pour qui tout relève d’une même expérience Disney.
Des défis structurels à surmonter
L’un des principaux obstacles reste d’ordre organisationnel. Les questions de financement et de répartition des coûts compliquent souvent les idées les plus prometteuses. Qui assume la promotion d’un film au sein des parcs : le studio ou la division Experiences ? Ces débats internes importent peu au visiteur ou à l’abonné, qui vit Disney à travers des moments concrets et non à travers des lignes budgétaires. Opérer comme One Disney exige parfois de privilégier l’impact global sur les intérêts étroits d’une division.
Plusieurs exemples récents montrent que cette approche progresse. À Shanghai Disneyland, le resort a intégré avec agilité des éléments liés à Zootopie 2, notamment une performance de Gazelle interprétant « Zoo » en phase avec la sortie du film. Après le Super Bowl, la présence d’ESPN à Disneyland a transformé la traditionnelle célébration « What’s Next ? » en un événement plus ample, mêlant sport, narration et divertissement live. Dans les années à venir, les nouveaux films La Reine des Neiges auront un impact significatif sur les zones World of Frozen à Disneyland Paris et Hong Kong Disneyland Resort.
À venir, la mise à jour prévue de l’attraction Millennium Falcon : Smugglers Run, qui intégrera une nouvelle mission inspirée de The Mandalorian and Grogu à partir de mai 2026, illustre cette coordination temporelle. Josh D’Amaro lui-même a contribué à façonner cette évolution, démontrant une implication directe dans le rapprochement entre contenus studios et expériences parcs.
Un avantage compétitif dans un paysage fragmenté
Dans un environnement où le streaming pousse les acteurs à « événementialiser » leurs contenus pour percer le bruit ambiant, Disney dispose d’un atout rare : une portée mondiale et un attachement émotionnel profond. En transformant les sorties en véritables moments culturels qui traversent tous les points de contact – écrans, parcs, produits, médias –, le groupe peut se distinguer nettement de ses concurrents.
L’histoire rappelle que cette vision a déjà fonctionné par le passé. Même lorsque Walt Disney Productions et Disneyland Inc. opéraient comme des entités distinctes, avec parfois des tensions, l’émission anthologique hebdomadaire parvenait à promouvoir à la fois les films et le parc. Si une telle unité était possible alors que les structures étaient séparées, rien n’empêche Disney de la réaliser pleinement aujourd’hui.
Si Josh D’Amaro parvient à incarner durablement cette philosophie, « Operate as One Disney » ne restera pas une simple priorité. Elle deviendra un véritable avantage concurrentiel, permettant au groupe de capitaliser sur son héritage tout en adaptant son modèle aux attentes d’un public qui souhaite une expérience Disney plus fluide et interconnectée.
